Op de site Managers Online is op 24 oktober een artikel geplaatst met de titel ‘Recessieles voor Generatie Y’. Centraal in dit artikel staat de stelling: ‘Starter is balans tussen werk en privé kwijt door kredietcrisis’. Ik geloof dat de schrijver van dit artikel lezers van deze site alleen maar informatie wil verstrekken over wat starters in de huidige economie meemaken. De schrijver van het artikel heeft een aardig stuk geschreven die helderheid brengt in de verschillende soorten starters bij een organisatie. Toch vertelt de schrijver eigenlijk niets nieuws en het is zeker geen recessieles. Vaak wordt in het nieuws gepraat over analyses van bepaalde probleemsituaties. De discussie wordt vaak ondersteund m.b.v. bij elkaar geraapte cijfers en kijk weer een mooi probleem. En kijk eens naar de cijfers het is opeens een erg groot probleem geworden! Helaas wordt te weinig gediscussieerd over de oplossingen. Wat gaan we nu daadwerkelijk doen? Het zou pas nieuws zijn als de schrijver van dit artikel ook durft om oplossingen aan te dragen! Vandaar mijn artikel.
Het gaat mij vooral om de volgende twee blokken tekst uit het artikel:
|
Drie soorten starters
De onderzoekers onderscheiden drie soorten starters. De eerste en grootste groep heeft als motto ‘werk hard, speel hard’ en ziet een duidelijke scheiding tussen werk en privé. De tweede groep wordt beschreven als ‘bang en bezorgd’, en vindt dat werk teveel privétijd opslokt. Niet per se omdat ze veel overwerken, maar omdat werkstress en vermoeidheid hun privéleven negatief beïnvloeden. Deze groep bestaat grotendeels uit vrouwen. De laatste groep wordt door de AGR aangeduid als ‘bewuste workaholics’ en karakteriseert vooral mensen geboren na 1982. Deze groep werkt graag en lang zolang ze maar zelf hun tijd in kunnen delen. Deze groep heeft er ook geen enkel probleem mee dat hun werk- en privéleven in elkaar overlopen.
Offers
De starters die klagen over een slechte balans tussen werk en privé, noemen als belangrijkste redenen daarvoor lange werkdagen, weinig pauzes, slecht management, lange reistijden en aanvullende studies. De gevolgen zijn onder andere minder baantevredenheid, minder betrokkenheid, verloren vriendschappen, scheidingen, stress en gezondheidsproblemen. Hoewel sommigen deze offers best tijdelijk willen brengen in ruil voor doorgroeimogelijkheden of vanwege de krappe arbeidsmarkt, zouden de meesten liever vandaag dan morgen van baan veranderen.
|
De bovenstaande teksten zijn informatief en kijkend naar de inhoud zeker niet nieuw. De schrijver van dit artikel analyseert een bepaalde probleemsituatie en plaatst vervolgens de zogenoemde starters in hokjes en bevestigt de probleemsituatie. Oh, oh, oh, wat hebben wij een probleem. Kijk eens hoe concreet we het probleem kunnen maken! Mijn mening is dat problemen maken één van de makkelijkste dingen is er bestaan. Werkelijk iedereen kan dit kunstje. Nog erger is dat we zo goed zijn geworden, doordat we het zo vaak doen.
Het is veel lastiger om de probleemsituatie te analyseren, vervolgens passende oplossingen aan te dragen en dan uiteindelijk de problemen ook op te lossen. Wie durft? Alleen hierdoor kunnen probleemsituaties opgelost worden. Oké, nu ik dit van me af heb geschreven ga ik met veel positieve energie verder met het artikel zelf en de oplossingen die ik inbreng.
Boeien en binden is het thema waar de schrijver van het artikel op doelt. Boeien en binden is een thema waar veel managers tegenwoordig mee zitten. Hoe behouden wij ons talent binnen de organisatie? Hoe blijf ik mijn mensen uitdaging EN ruimte bieden in een economie waarin we hard moeten werken? Het is tijd voor het optimaliseren van de managers EN de medewerkers. Vaak wordt gezegd dat managers nog te traditioneel om de uitdagingen van de nieuwe generatie aan te kunnen. Mijn mening is dat dit niet aan de manager ligt maar aan de persoon die dit uitspreekt. Een manager heeft te maken met mensen en met doelen. Mijn mening is dat managers in de enorm drukke tijden geen tijd hebben om hun talent juist te managen (optimaliseren). De problemen waar het laatste blok van het artikel op in wordt gegaan is niet direct te managen. Deze punten zijn alleen op te lossen door een bedrijfscultuur waarin communicatie en zelfsturing een onderdeel uitmaken. Een voorbeeld hiervan is het regelmatig geven en ontvangen van feedforward (feedback is te negatief). Het coachen en gecoacht worden op alle niveaus.
Ik ben er van overtuigd dat coachen één van de belangrijkste ontwikkelgebieden voor het huidige management is. Zeker in een economie die, zacht gezegd, uitdagend is. Medewerkers dienen zelfsturend te zijn. Traditioneel management verhelpt de problematiek van talent niet. Je kunt niet van een manager verwachten dat die continue alle medewerkers boeit en bindt. Dat moeten de medewerkers zelf doen. De manager kan wel zorgen voor een cultuur waarin collega’s elkaar kunnen en durven aanspreken en waar ruimte is. Dit is een bedrijfscultuur waarbij communicatie een belangrijk wapen is. Het klinkt misschien wat simpel, maar in de praktijk is dit behoorlijk moeilijk.
Deze communicatiecultuur kan bereikt worden door bijvoorbeeld selectief te zijn bij de toegangsdeur van de organisatie. Dus bijvoorbeeld in het selectieproces te toetsen op communicatie skills. Een ander oplossing is het organiseren van specifieke communicatietrainingen. Ook de samenstelling van mensen in een team kan helpen om open communicatie te bereiken. De werkcultuur waarin we tegenwoordig vaak terecht komen is het gericht op het afstraffen van slechte beslissingen en het normaal vinden van goede beslissingen. Dit is werkelijk een omgedraaide wereld.
De beste oplossing om een opencommunicatie cultuur te krijgen is door het vanaf nu te gewoon te doen. Schrijf voor je zelf op wat je doelen zijn en hoe je dit zelf kunt doen. Vervolgens start je met het volgen van je eigen regels. Belangrijk hierbij is dat je de regels durft uit te dragen en dat je telkens de regels toets en optimaliseert. Zit je ergens mee en wil je gecoacht worden, vraag iemand. Zie je dat iemand ergens mee zit, vraag hoe je kunt helpen. Merk je dat dingen gaan zoals ze niet behoren te gaan, meld het (feedforward) en blijf vooral positief. Vertel iemand wanneer die het goed doet. Er is niemand die niet tegen complimentjes kan. Positieve energie vermenigvuldigt zich wanneer je het uitstraalt.
Het is totaal geen goede motivatie om van baan te wisselen wanneer je je eigen problemen (zie tweede blok van artikel) niet kunt oplossen. Dit geeft aan dat je niet in control bent. Dit resulteert in het opnieuw stoten tegen dezelfde steen (ezel?). Wanneer je de problemen herkent dien je kritisch te zijn en de probleemsituaties op te lossen volgens simpele stappen. Een juiste motivatie om te veranderen is een intrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie is de wil of de drang in iemand, dus intern (intrinsiek) om bepaalde handelingen te verrichten waarmee tot een zeker doel wordt gekomen. Het is een ‘naar toe’ motivatie en niet een ‘weg van’ motivatie.
Je dient zelf bewust te zijn van de veranderingen die je teweeg kunt brengen. Je hebt hierin geen hulp nodig. Je kunt veel zelf oplossen. Het duurt af en toe een beetje lang… een onafhankelijke collega (coach) kan je sturing geven. Niet in het eindresultaat maar sturing in het proces. Coaching richt zich op sturing geven aan het proces. Coaching helpt omdat je zelf aan het stuur blijft, jij blijft in control!
Dit artikel ben ik begonnen naar aanleiding van een gepubliceerd artikel op Managers Online. Ik heb feedforward op de inhoud en het doel van het artikel geschreven. Hiernaast heb ik een aantal oplossingen voorgedragen die een bijdrage kunnen leveren aan een betere en open bedrijfscultuur gericht op een betere communicatie. Mocht je nog eigen ideeën of feedforward hebben dan lees ik dat graag als reactie op dit artikel.
