Wat een fantastisch video heeft de Rijksdienst gemaakt. Goed verhaal en goede lading. Nog een klein beetje langdradig, maar ik klaag zeker niet. Het nieuwe werken wordt volwassen!
Het nieuwe werken wordt volwassen, we zijn voorbij de pubertijd!
Van de week op de Ambtenaar 2.0 dag in Amersfoort (BMC) heb ik een workshop gegeven over Vernieuwing en Het nieuwe werken bij de Overheid. De thema’s Creativiteit, Innovatie en Vernieuwing stonden hierbij centraal. Het unieke aan deze workshop is dat de deelnemers leren wat vernieuwen inhoud en tevens hoe je dit in de praktijk kunt toepassen. In de workshop zijn 4 interventies gebruikt die deelnemers in staat stelt vanaf morgen vernieuwingen daadwerkelijk te realiseren.
“Creativiteit is de basis voor innovatie en door continue innovatie realiseer je vernieuwing”
Naast de workshop van anderhalf uur heb ik voor de bijeenkomst van ruim 300 rijksambtenaren een Pecha Kucha georganiseerd. Bij Pecha Kucha sessie wordt een presentatie met 20 afbeeldingen geven, in een totale tijd van 6 minuten en 40 seconden. Elke afbeelding wordt daarbij precies 20 seconden getoond. Alle sprekers van de Ambtenaar 2.0 dag zullen lanskomen om een samenvatting van hun presentatie te geven in Pecha Kucha stijl.
De Pecha Kucha’s waren een groot succes op de Ambtenaar 2.0 dag. 18 workshopleiders waagden zich op het podium. Na de confrontatie van wat persoonlijke vragen van mijn kant mochten ze in 6 minuut en 40 seconden hun verhaal houden.
Hierbij de presentatie:
Ten tijde van farao’s in Egypte begon men het schrift te ontwikkelen, de hiërogliefen. De toen regerende farao wilde dat verbieden. “Dan raken we ons geheugen kwijt!” was zijn redenering. Zoals we nu weten heeft zijn verweer niet geholpen. Door de digitale revolutie leven we nu in een vergelijkbare omwenteling.
Weet u nog toen u 18 was? Dat u toen iedereen boven de dertig ‘oud’ vond? Die mensen telden eigenlijk niet mee. U wist weliswaar als verstandsmens dat u ooit ook ouder zou worden, maar dat was nog zó ver weg, en bovendien zou u nooit zo “ aftands” worden. Achttien jarigen denken nu uiteraard nog steeds zo!
Een min of meer vergelijkbaar verschijnsel doet zich voor bij mensen, die 25 of 30 zijn. Die ervaren in hun werksituatie vaak dat de mensen van 40 en ouder hinderlijk zijn. Die hebben van die ouderwetse ideeën en doen jouw voorstellen af met “onzin” en met een wegwerpend gebaar.
Ook dat is van alle tijden. Als de wereld in een tijdvak van 20 jaar niet erg verandert kan de oudere zich onder het aanstormend geweld van de jongeren nog best staande houden. Zijn ervaring en opgebouwde inzichten gelden nog voldoende om vaak gelijk te krijgen. Je kunt het dan met enige moeite best tot je pensioen volhouden.
In de 21ste eeuw hebben we het Industriële tijdperk achter ons gelaten en zijn we het Kennis- en Innovatietijdperk binnengetreden. Fundamentele maatschappelijke en economische veranderingen zoals we numeemaken, zijn een gevolg van deze overgang maar komen niet vaak voor. Een vergelijkbare omwenteling vond maar liefst 160 jaar geleden plaats! Door deze overgang wordt de wereld snel en grondig veranderd. Gevolg is dat men, als men te lang aan de oude ervaring en kennis vasthoudt, ook makkelijker door de mand valt. De jongeren hebben daardoor meer recht van spreken als ze ouderen ‘ouderwetsheid’ verwijten. Met andere woorden: Als je niet uitkijkt als oudere, loop je een groot gevaar om tussen de wielen te komen.
Ouderen zien de computer en het internet als een hulpmiddel. Wel handig, misschien, maar niet meer dan dat. Jongeren weten niet beter of deze twee zaken zijn de kern en de basis, niet alleen van het zakendoen, maar van het leven, van het optimaal functioneren. En in de nieuwe wereld hebben zij gelijk en zullen steeds meer gelijk krijgen. Dat betekent voor de mensen boven de veertig, die dat niet inzien, en daarom de ideeën van de jongeren niet volgen, dat zij aan de verliezende hand zullen zijn. Zij zullen onherroepelijk terzijde worden geschoven, is het niet door de jongere zelf, dan toch door de concurrentie van anderen, die de nieuwe tijd wel verstaan.
De jongere heeft daar zijn hele leven al mee en in gewerkt. Die weet niet beter. De oudere kan dat niet meer inhalen. Hij kan derhalve niet anders dan gebruik maken van de kunde en kennis van jongere mensen. De veranderingen genereren bedreigingen, maar ook kansen. Om het volle profijt van de veranderingen te kunnen realiseren, moeten de zaken wel vanuit een nieuwe conceptie worden aangepakt. Als voorbeeld kan dienen dat in de jaren zeventig van de vorige eeuw de discussie werd gevoerd over het al dan niet introduceren van een zogenoemde automatiseringsbelasting. Het doel van de toenmalige Minister president den Uyl (PvdA) was daarmee de door de automatisering ontstaande werkloosheid te kunnen financieren. Nu leeft het uitgangspunt dat NIET introduceren van nieuwe technologie juist tot werkloosheid leidt!
Wat moet je als 40plusser doen om te voorkomen dat je terzijde wordt geschoven? Dat is in dit korte verhaal niet precies aan te geven. Ik moge u daarom verwijzen naar een tweetal boeken van de hand van Riens Meijer “Kansen na de crisis” en “Ja we moeten vernieuwen”.
Dit artikel is geschreven door: Willem de Galan.
Je kunt lang zoeken naar wat Het nieuwe werken voor jou kan betekenen. Veel organisaties zoeken antwoorden voor Het nieuwe werken bij andere organisaties. Ze gaan op bezoek bij hippe kantoren die Het nieuwe werken hebben geïmplementeerd en gaan vervolgens dit zo goed mogelijk kopiëren. Wow, dat wil ik ook…
Natuurlijk is het niet slecht om je organisatie eerst te vergelijken om tot ‘nieuwe’ inzichten te komen. Ja, daarvoor moet je juist even buiten de muren van je eigen organisatie komen. Toch adviseer ik juist om vooral met je eigen kennis en kunde inclusief externe kennis creatief te zijn en te komen tot oplossingen op de echte problemen. Durf de echte problemen op te lossen door creatief te zijn en te durven vragen. Stilstand is vooruitgang.
De medewerkertevredenheid verbetert in feite niet door het plaatsen van hippe meubels, een nieuw kantoor of nieuwe technologie. Een tijdelijke piek zal je zeker zien, maar op lange termijn heeft het nagenoeg geen effect. Tenzij dat echt het doel is. In de meeste gevallen betwijfel ik of nieuwe technologie, een nieuw gebouw of nieuwe meubels het echte doel is. Het gaat erom de problemen binnen de organisatie echt aan te pakken. Niets is zo moeilijk als het veranderen of vernieuwen van je organisatie.
Mensen zijn snel geneigd om technologie en producten in te zetten om hun gedrag te vernieuwen. Waarom kopen mensen fitnessapparatuur om fitter te worden? Of waarom kopen ze eerste de nieuwste hardloopschoenen om weer goed te sporten?
Hetgeen ik wil uitleggen is dat Het nieuwe werken vaak gezien wordt als een gadget. Alsof je een nieuwe auto koopt. In het begin ben je super enthousiast over je nieuwe wagen, maar na 3 weken erger je je weer net zo hard dat je in de file staat. Het nieuwe werken is het durven loslaten en het durven om nieuwe manieren te vinden om je toegevoegde waarde naar boven te laten komen. Let op hier is veel doorzettingsvermogen voor nodig!
Herstel van vertrouwen, daar gaat het om!
Het lijkt er sterk op dat de val van de Berlijnse Muur is ervaren als een overwinning van het kapitalisme. Onder meer hierdoor heeft de prestatiebeloning een enorme populariteit gekregen. Vele bestuurders en managers hebben te zeer transactiegedreven gehandeld, terwijl zij niet diegenen waren die de grootste risico’s liepen. Het nut van dergelijke prestatiebeloningen voor de onderneming wordt schromelijk overschat. Dit geldt zeker als het gaat om banken die onderdeel vormen van de financiële systematiek van een land; daar horen dergelijke prestatiebeloningen gewoon niet thuis.
Integriteit en vertrouwen zijn de enige twee zaken die van belang zijn om de financiële sector weer echt op de been te helpen. Als die waarden niet bij alle partijen terugkomen, dan blijft het dweilen met de kraan open. Zolang we namelijk de economie niet vertrouwen, stellen we als consumenten nu eenmaal grotere uitgaven uit. Daarom is kordaat en vertrouwenwekkend optreden van gezaghebbers zo belangrijk, zeker in een tijd van grote veranderingen.
De bestuurders die eind vorige eeuw carrière hebben gemaakt, in de laatste dertig jaren van het Industriële Tijdperk, zouden er goed aan doen om talentvolle en hoogopgeleide jongeren in belangrijke managementfuncties te benoemen. Een groot voordeel van de jongere generaties is namelijk dat zij in de vierde Informatierevolutie zijn opgegroeid en dus van jongs af aan met digitale innovatieve functionaliteit vertrouwd zijn geraakt. Dat zorgt er logischerwijze voor dat hun opleiding, inzichten en ervaring veelal beter op de eisen en kansen van het Kennis- en Innovatietijdperk aansluiten dan die van de oudere generaties. De jongere generatie heeft bovendien het nieuwe elan en enthousiasme die we in de huidige pioniersfase van het Kennis- en Innovatietijdperk nodig hebben.
Riens Meijer veranderingseconoom, auteur en spreker
Zie www.jawemoetenvernieuwen.nl
Steven Kop: Van de week raakte ik met Riens Meijer in gesprek. Hij vertelde het verhaal achter de campagne: 'Ja, we moeten vernieuwen!'. Met een billboard, een website en een boek is deze campagne van start gegaan. Het reclamebord meet dertien bij zeven meter en staat langs de A12 bij Waddinxveen. De website (voor discussie en ideeën) is te vinden door www.jawemoetenvernieuwen.nl in te tikken. En de gelijknamige paperback is voor €17,50 te koop bij uitgever Kemper Conseil. Net als Meijers eerste boek(je) 'Kansen van de crisis'.
Binnenkort zal Riens een presentatie verzorgen voor Vernieuwing in Werk. Meer informatie volgt nog.
Een tijdje geleden kreeg ik ter ondersteuning van mijn werkzaamheden bij een grote organisatie een laptop inclusief tas. Deze tas was te groot voor de laptop alleen. De uitleg was dat het gebruikelijk is dat je ook papieren documenten e.d. kan meenemen. Wat was het effect? De tas zit altijd vol. Zit de tas vol met noodzakelijke spullen? Nee eigenlijk niet… Ruimte is een interessant begrip om eens wat verder uit te diepen. Hierbij nog een aantal voorbeelden:
Een gemiddelde voorraadkast in een woning biedt meestal heel wat ruimte. Meestal is de voorraadkast volledig gevuld. Dan vraag ik mezelf wel eens af of dit ook daadwerkelijk noodzakelijk is. We vullen de ruimte die we hebben… en alsnog klagen we dat we niet voldoende ruimte hebben…
Stel dat je over drie maanden een tentamen hebt. Geadviseerd wordt om nu alvast te beginnen met gemiddeld twee uur per week studeren. Gemiddeld genomen zal 80% pas een maand of zelfs pas een week voor het tentamen echt gaan studeren. Weer een voorbeeld hoe met ruimte omgegaan wordt.
Je wilt een nieuwe televisie kopen. Met jezelf heb je afgesproken dat je maximaal 1.000 EUR wilt uitgeven. Je gaat vergelijkingssites en winkels bezoeken en uiteindelijk wil je de tv die net wat hogeris dan je budget… De ruimte die je jezelf hebt gegeven is kleiner dan de ruimte die je neemt…
Ik betrap mijzelf erop dat wanneer ik op een weg rijd waar onderhoud gepleegd wordt en het verkeer over versmalde rijstroken moet rijden, ik die ene vrachtwagen toch ga inhalen… ik zie de ruimte dus ik neem de gok…
Helaas worden contracten soms verbroken. Tegenwoordig steeds meer door de economische paniek die is gezaaid. Sociale plannen worden opgesteld. De ene organisatie biedt drie maanden en anderen bieden zes of zelfs elf maanden ruimte om een andere baan te vinden. Natuurlijk klinkt elf maanden socialer dan drie maanden, maar we mogen onszelf wel eens afvragen of dit werkelijk socialer is… Stel dat we er eens van uitgaan dat iedereen een nieuwe passende baan vindt. Zal er dan werkelijk een betere baan worden gevonden als je elf maanden krijgt aangeboden? De meeste mensen gaan pas zoeken als de druk hoog is. Vaak belanden mensen die een langdurig sociaal plan aangeboden krijgen eerder in een depressie. Hoe meer ruimte je biedt hoe meer ruimte iemand neemt.
Hoe kunnen we dit gedrag van mensen effectief gebruiken voor Het nieuwe werken?
Fysiek
Wanneer een organisatie opnieuw nadenkt over de hoeveelheid kantoorruimte die nodig is om medewerkers te laten werken dan gaat men vaak uit van oude standaarden. Hoeveel medewerkers moeten kunnen werken in het kantoor en hoeveel vierkante meter biedt je iedere medewerker? Als we uit gaan van: ‘Hoe meer ruimte we geven hoe meer ruimte mensen nemen’. Dan zullen we op een nieuwe manier moeten beoordelen hoeveel ruimte mensen echt nodig hebben om hun werk juist uit te voeren. Traditioneel zou je de huidige gemiddelde ruimte per medewerker proberen terug te schroeven. Nieuw: zet de de teller eens op 0 en start de discussie waarom die omhoog zou moeten.
Mentaal
In de industriële maatschappij zijn organisaties groot geworden door ‘Command & Control’. Mensen krijgen weinig ruimte, worden gecontroleerd bij de ingang en uitgang van het kantoor en medewerkers worden vaak directief ‘gemanaged’. In de huidige informatiemaatschappij komen we steeds meer los van deze principes, omdat is bewezen dat de nieuwe soort medewerkers (kenniswerkers) ontevreden worden bij gebrek aan ruimte. Door deze medewerkers meer ruimte te bieden zullen ze daadwerkelijk meer ruimte nemen. Je kunt ruimte hierin zien als ‘verantwoordelijkheid’ of ‘vrijheid’ (vertrouwen). Door deze andere manier van leidinggeven (dus minder management) zal uiteindelijk de medewerkertevredenheid stijgen en zullen medewerkers meer focus en grip krijgen op persoonlijke en gezamenlijke optimalisatie van productiviteit.
Informatie & communicatie technologie
Wanneer binnen een organisatie veel documenten centraal worden opgeslagen dan wordt een overzichterlijker opslagstructuur bedacht. Qua beveiliging wordt meestal standaard alle toegang voor de gebruiker ontnomen. Wanneer je toestemming tot informatie nodig hebt dan dien je dit via je manager aan te vragen… Effect is: hoe minder ruimte je krijgt hoe minder ruimte je kunt nemen en ‘Hoe meer informatie wordt afgeschermd hoe meer men denkt te missen’. Hiernaast krijg je na verloop van tijd een niet te controleren omgeving. Draai dit probleem nu eens om en durf de beslissing te nemen dat iedereen overal toegang tot krijgt en vertrouw dat gebruikers hier juist mee om gaan. Waarom niet… Handel je liever vanuit angst of handel je liever vanuit kracht?
Een organisatie wil volledige controle over hoe en wat medewerkers intern en extern communiceren. We zijn in ons werkleven geconditioneerd om hier direct JA op te antwoorden. Mijn vraag is direct: “Waarom dan?”. Het effect is dat medewerkers meer ruimte zoeken wanneer ze meer nodig hebben. Voorbeeld: Als medewerkers voor e-mail 50 mb opslag krijgen dan zetten ze bijvoorbeeld Gmail in om meer ruimte te krijgen. Als medewerkers geen blog intern mogen opzetten over hun expertisegebied dan doen ze dat wel via bijvoorbeeld Blogspot. Als je desktops of laptops dusdanig op slot zet dat medewerkers geen software kunnen installeren dan zoeken ze een alternatief. Ze nemen hun eigen laptop mee (die meestal nog sneller en mooier eruit ziet). Als medewerkers behoefte hebben aan thuiswerken en de organisatie ondersteunt dit niet dan vertrekken ze…
Hoe bepaal je de benodigde ruimte?
Het antwoord is wat mij betreft simpel: ‘Vertrouwen’! Betrek medewerkers (zowel intern als extern) in de discussie over de benodigdheden om het juiste werk en het werk juist te doen. Niet iedereen heeft dezelfde hoeveelheid of soort ruimte nodig.
Het is een misverstand dat wanneer je alle medewerkers dezelfde fysieke en technische ondersteuning, arbeidsvoorwaarden en management aanbiedt dit de organisatie effectiever maakt. Natuurlijk is een ‘one size fits all’ gemakkelijker te managen, maar bereik je wel wat je wilt bereiken?
‘One size fits all’ vs ‘My best way’
Centraal staat de mens en feitelijk is ieder mens anders. Wat organisaties aan haar medewerkers dient aan te bieden is niet voor iedere medewerker anders en groepen met overeenkomstige behoeften zijn te herkennen. Door het verkennen van verschillende werkstijlen van medewerkers kan bepaald worden welke ondersteuning iedere werkstijl nodig heeft. Een werkstijl heeft feitelijk niets met de functie van een medewerker te maken maar met de stijl van werken. Ik vergelijk dit graag met kledingstijl. Medewerkers met dezelfde functie of rol kunnen een verschillende kledingstijl hebben.
KPN is een proef gestart met honderd medewerkers om het reizen voor of na de ochtendspits en flexibel werken te bevorderen. Het doel van de proef is om deelnemers bewuster te laten kiezen wanneer ze naar kantoor reizen en waar gewerkt wordt. Dit is een van de maatregelen die KPN neemt om een cultuur te creëren waarin tijd- en plaatsonafhankelijk werken een centrale rol speelt.
Met behulp van een speciaal GPS-kastje registreert KPN het reisgedrag van medewerkers. Wie tijdens de proef zijn reisgedrag daadwerkelijk verandert, wordt daarvoor beloond. Als de medewerkers hun reisgedrag daadwerkelijk veranderen, krijgen zij vijf euro per keer dat zij de spits vermijden.
Aan de proef nemen medewerkers deel die in Den Haag werken. Zij reizen over het algemeen veel in de spits. De deelnemers krijgen een speciaal GPS-kastje (Global Positioning System) in hun auto ingebouwd dat registreert wanneer zij naar hun werk gaan en welke route zij daarbij nemen. Het kastje legt vast of de file ook echt wordt vermeden. Als de medewerkers hun reisgedrag daadwerkelijk veranderen, krijgen zij vijf euro per keer dat zij de spits vermijden. Die beloning is gekoppeld aan de proef en moet helpen het veranderde reisgedrag ook voort te zetten na afloop van de proef wanneer de beloning niet meer verstrekt wordt.
Ik denk dat deze proef erg succesvol kan zijn. Ik ben erg benieuwd naar de eerste tussenresultaten. Het is een goed voorbeeld hoe medewerkers gestimuleerd kunnen worden om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Ik ben benieuwd voor hoeveel procent deze proef uiteindelijk zal werken ook na het stopzetten van de beloning. Eigenlijk is het doel van de proef om de reisstijl op een bepaalde manier te beïnvloeden. Één van de lastigste dingen om te veranderen is aangeleerd gedrag. Iedere werknemer heeft zo zijn gewoontes aangeleerd. Kenmerken die passen bij een resistijl zijn: vervoermiddel, tijdstip van reizen, route, onderweg ontspannen of bellen, etc.
Als KPN het doel heeft om een cultuur van tijd- en plaatsonafhankelijk werken te creëren dan is het noodzakelijk dat een verandering optreedt in de reisstijl en niet alleen in een onderdeel van de reisstijl (route/tijd). Naast de reisstijl is de werkstijl ook noodzakelijk om deze cultuurverandering te kunnen realiseren. In mijn ogen is de reisstijl een onderdeel van de werkstijl.
Het belonen van medewerkers met geld klinkt aantrekkelijk. Toch denk ik dat de meeste winst in besparing van tijd is te vinden. Bij dit soort veranderingen is het van belang dat medewerkers overtuigd worden van hetgeen het ze direct oplevert. Dit kan bijvoorbeeld bereikt worden met goede communicatie, trainingen en het inzetten van rolmodellen. Een intrinsieke motivatie is altijd beter dan een extrinsieke motivatie.
Ik ben benieuwd of anderen nog interessante methodes kennen om cultuurverandering te stimuleren/beïnvloeden….
In discussies over het nieuwe werken komt het vaak voor dat men graag wil weten hoe het oude werken in elkaar zit. Het is natuurlijk fijn om te weten hoe het oude werken en het nieuwe werken in elkaar zit om de weg te kunnen bepalen. Alleen om het nieuwe werken te bepalen heb je het oude (huidige) werken helemaal niet nodig. Om het nieuwe werken te kunnen creëren is het juist essentieel om het oude los te laten.
Vervuil mijn geest niet met informatie waar ik niets meer aan heb!
Ik vergelijk het graag met een voorbeeld waar iedereen zich in herkent. Stel je voor je bent bezig met een lastige taak en je loopt tegen een probleem aan waar je niet uit komt. Het frustreert je net zo lang totdat je een hulplij inschakelt. Je loopt naar een vriend/collega en je legt het probleem voor. De hulptroepen begrijpen totaal niet waarover het gaat en net voordat ze iets van intelligentie willen toevoegen aan de stortvloed aan voor hun ongestructureerde woordenwaterval, roep jij “eureka!”. Bedankt dat je me zo geholpen hebt. Zonder dat de ander een woord heeft kunnen uitbrengen. Op het moment dat je het probleem gaat uitleggen aan iemand die niet de inhoud kent ga je jezelf dwingen het proces in te duiken. Hiernaast dwing je jezelf om je te distantiëren van het probleem. Je vertelt de situatie in een soort helikopterview. Hierdoor kom je tot nieuwe, meestal logische en boerenverstand, inzichten. Je hebt in feite het probleem losgelaten. Dit werkt hetzelfde als de creatie van een nieuwe optimale manier van werken.
Het doel is om durven los te laten van hetgeen je gewend bent. Vaak is het gedrag wat wij in het dagelijks leven gebruiken geconditioneerd gedrag. We hebben dit gedrag onszelf en anderen aangeleerd. Veel aangeleerd gedrag zien wij aan voor waarheid. Op het moment dat nieuw gedrag gecreëerd wordt is het meestal ook waarheid. Dit komt doordat nieuw gedrag is gebaseerd op alle interne en externe factoren rondom een situatie. Hiervoor wordt een oplossing bedacht en in gebruik genomen (aangeleerd gedrag). Op het moment dat de interne of externe factoren veranderen moeten we feitelijk onze oplossing heroverwegen. Klopt het gedrag nog steeds met de interne en externe factoren? Klopt dit niet? Vind dan een nieuwe oplossing die wel klopt.
Voorbeeld: Als je 20 jaar geleden een vergadering wilde organiseren moest je er voor zorgen dat alle mensen op een bepaald tijdstip op dezelfde locatie aanwezig konden zijn. In die tijd was dat heel gewoon. In verloop van de tijd zijn er vele alternatieven gekomen die vergaderen nieuw leven in blaast. Door bijvoorbeeld het gebruik van beeld- en geluidtechnologie is het mogelijk dat de deelnemers van de vergadering niet meer op dezelfde locatie hoeven te zijn. Dus door het veranderen van externe factoren worden nieuwe oplossingen gemaakt.
Een goed voorbeeld van geconditioneerd gedrag is het gebruik van e-mail. We zijn allemaal gewend om dit medium te gebruik om te communiceren. Wanneer we echter goed kijken naar de manier van communiceren en vergelijken we dit met de alternatieven dan komen we snel tot de conclusie dat e-mail eigenlijk heel erg ouderwets is en dat alternatieven veel sneller en beter kunnen werken. Dit is aangeleerd gedrag. Kijk verder dan je neus lang is…
Om te komen tot een optimale manier van werken is het essentieel dat het oude werken vergeten wordt. Het is van belang om het resultaat als basis te nemen. Vervolgens dien je innovatief na te denken over wat nodig is om dit resultaat te behalen. Stel je zelf iedere keer weer de vraag of hetgeen je denkt nodig te hebben echt noodzakelijk is en of het de meeste optimale keuze is. Wanneer je deze requirements pas dan is het de noodzaak om te controleren wat je al hebt en wat je moet veranderen (oude werken). Veranderingen zullen altijd plaatsvinden op fysiek, mentaal of technologisch niveau.
Als je toch geobsedeerd blijft in het oude werken dan ben je hoogstwaarschijnlijk een babyboomer die niet wil veranderen of je hebt je roeping gemist en je moet direct solliciteren voor archeoloog!
Laatst vroeg iemand mij of ik een lijstje met boeken kon sturen die te maken hebben met Het nieuwe werken. Hierbij een lijst met boeken die toen heb samengesteld. Ik heb ze bijna allemaal gelezen.
Het lijkt me goed om een zo volledig mogelijke lijst te maken. Mocht jij nog goede toevoegingen hebben dan hoor ik dat graag! Voeg ontbrekende boeken toe als reactie op deze post en voeg hem toe aan de lijst.
Dagelijks werken wij volgens aangeleerde manieren van werken. Wij vertrouwen meestal deze manieren van werken omdat anderen dezelfde methoden gebruiken of omdat wij met de manieren vertrouwd zijn geraakt. Ik stimuleer juist om regelmatig kritisch de manieren van werken te analyseren en verbeteren. Dit is een manier om continue een zo hoog mogelijke effectiviteit en efficiëntie te bereiken. Dit is een goede manier hoe je jezelf productief kunt houden.
Laat je hierin vooral niet leiden door beperkingen, maar laat je leiden door creativiteit en innovatie!
Één van de meeste bekende boeken over hoe mensen kunnen veranderen is: “Who Moved My Cheese?”. Dit boek is geschreven door Spencer Johnson (bol.com). Het boek is geschreven over de zoektocht naar kaas. Twee muizen nemen het hierbij op tegen twee mensen. Het boek beschrijft perfect hoe de mens zichzelf kan tegenwerken in veranderingen van het dagelijkse leven. Het boek focust op hoe de mens zichzelf kan sturen continue te veranderen om continuïteit te waarborgen.
Naast het boek is een fantastische tekenfilm gemaakt. Deze film vertelt het verhaal van de zoektocht naar nieuwe verse kaas en het verschil van aanpak tussen mensen en muizen. Het lijkt erop dat gevoel en bewustzijn ons tegenwerken in tegenstelling tot ‘simpele’ muizen…
Deel 1:
Deel 2:
